Le Jardin

她，曾經一手主導電腦產業史上最大宗購併案；她，連續六年被《財星》雜誌選為美國最有權力女性；她，是道瓊工業指數30支成分股中唯一的女性執行長；但是，她，也是員工眼中一口氣裁員六千人的劊子手、爭功諉過的作秀專家……

本篇文章摘自：商業周刊第 900 期
作者：賀桂芬、楊少強

「我是凡人，我也會犯錯，但我從不後悔。」( I am human being, I make mistake, but I have no regret.)這是菲奧莉娜(Carly Fiorina)去年十月在台北發表演說時，被問到惠普(ＨＰ)執行長任內有沒有讓自己懊悔的錯誤時的答覆。不過若現在問她同樣的問題，不知她的答案是否依然如一，因為金雞年的第一天(二月九日)，這位曾經擁有無數頭銜的明星執行長，在眾人的驚訝聲中，被惠普董事會給請下台。

早在今年一月中，就傳出菲奧莉娜可能遭惠普董事會削權的消息。當時美國《商業週刊》曾就此大做文章，但當時還沒有人預料她會如此快就下台。事實上就在菲奧莉娜辭職消息曝光前，她還認真準備下一個行程——白宮的商業領袖圓桌會議，外界仍視她為惠普的招牌人物，也因此菲奧莉娜無預警辭職，不少評論都直呼意外。

黯然下台卻要求光采 離職補償金高達六億七千萬元

綜合《金融時報》、《華爾街日報》、《商業週刊》等國際媒體的報導，菲奧莉娜下台始末大多環繞在她個人領導風格上的爭議：在二○○四年八月，惠普業績不如預期，菲奧莉娜在公開答覆記者提問時表示將「開除相關主管」以做為因應。而在她隨後開除的幾位主管中，有一位直到記者會前，還忠心耿耿地幫忙準備詢答資料。此人被開除終於引爆公司員工長久不滿的情緒，數位高層主管也相繼離職。

菲奧莉娜上台以來造成員工士氣低落的問題，終於引起董事會警覺。在二○○四年底某一天，菲奧莉娜邀集了思科(Cisco)執行長錢伯思(John Chambers)、英特爾(Intel)總裁歐特里尼(Paul Otellini)等人秘密集會，會中菲奧莉娜提到她已受到董事會逼退的壓力，詢問他們該如何「優雅地下台」(graceful exit)。

同一時間惠普董事會也展開部署：一向力挺菲奧莉娜的董事之一里維克(Sandy Litvack)在退休前數週突然被迫辭職，遺缺由一向反對菲奧莉娜推動的惠普合併康柏(Compaq)的七十歲創投家柏金斯(Tom Perkins)回鍋接任，惠普董事會中的勢力消長對菲奧莉娜越來越不利。之後由投資銀行家出身的董事之一鄧恩(Patricia Dunn)出面召開董事會，會中提出一份四頁的報告，提到公司決策瓶頸來自「執行長大權獨攬」，要求菲奧莉娜放權給三位惠普經理人。

這份當著菲奧莉娜的面逐字宣讀的報告，原本得到菲奧莉娜的同意，不料事後該文件卻被有心人士洩露給《華爾街日報》。經媒體披露後，菲奧莉娜憤然否認有此協議，強調惠普從無分權打算，此舉等於讓惠普董事會下不了台，雙方關係至此已無轉圜餘地，董事會決定使出撒手。最後結局就是菲奧莉娜領二千一百萬美元(約合新台幣六億七千萬元)補償金，「無原因非自願中止合約」，結束了她和惠普五年半的關係。

動輒砍人卻寬以待己 去職當天員工開香檳慶祝

菲奧莉娜究竟犯了哪些錯？五年半前義無反顧支持她的董事會，何以最後卻翻臉趕她下台？《富比世》雜誌發行人卡加德（Rich Karlgaard）在菲奧莉娜被判出局的第三天，曾為文細數菲奧莉娜的七大罪狀(sin)，其中包括愛作秀、沒看出未來產業大勢、迷信企業「數大便是美」，主導失敗的康柏合併案等，這些看法誠然有理，不過菲奧莉娜若不是失去了惠普內部員工的支持，使她在董事會已失寵的情況下，還遭到有心人落井下石的算計，恐怕也不會如此快就被趕下台。

自菲奧莉娜上任以來，她明星般的外表，名師設計的髮型和服裝，空中飛人般全球穿梭拜會、演講，一直是聚光燈的焦點以及眾多企業家的典範。然而有不少批評也指出，菲奧莉娜對惠普的管理「予智自雄」，自視甚高而不肯虛心聽從他人意見，對元老重臣提出的忠告不屑一顧。公司大計只和身邊的少數人士商量就悍然推行，讓惠普員工怨聲四起，也令她招致「剛愎自用」的批評。

惠普過去的文化一直被認為類似公務員式的因循怠惰，有個在矽谷流傳的笑話是：有位妻子對她的朋友說：「我的丈夫退休了，他正在惠普上班。」菲奧莉娜上台後一掃積弊，雷厲風行地推動各項「新政」，一度為暮氣沉沉的惠普帶來良性結果，她上任後的第一季，公司營收成長了一○％，獲利也提高了七％。

然而她的改革作為既未取得相關共事者的支持，全憑一己權力推行，手段又純粹是中國法家式的：下屬達不到要求目標就「提頭來見」，不但在員工內部累積不少反彈聲浪怨聲載道，公司績效也不進反退。二○○○年秋天，惠普獲利比預期目標還短少二五％。隔年，惠普的員工有八六％共體時艱地簽署了減薪同意書，但即使如此，公司在隨後不久又宣布再裁員六千人，是惠普史上最大規模的裁員行動。許多惠普的員工都認為公司背叛了他們，一位惠普實驗室的員工當時曾說：「菲奧莉娜如果不是接受了一個爛建議，就是她打算激怒大家。」

其它公司也會因業績不佳而裁員減薪，但菲奧莉娜似乎和惠普的員工溝通上出了問題，傳達的訊息含混其辭，以致讓員工誤以為公司裁員是挑軟柿子吃，不反抗的員工就被裁掉，而公司關心的好像只是如何避免因開除員工而吃上官司。惠普事後雖然否認裁員是為了避免法律訴訟，但卻承認過程可以處理得更好，然而這篇補救聲明已於事無補。美國《商業週刊》記者鮑洛斯(Peter Burrows)，在他的《菲奧莉娜逆勢出擊》(Back Fire)一書中，引述一位當時惠普員工的話：「我認為菲奧莉娜很早就失掉了大多數員工的心，沒有人會願意真正傾聽她了。」

台大工商管理系教授洪明洲表示，菲奧莉娜改造惠普的模式，完全採用「外功」，雇請外界管理顧問診斷，並接受其改造組織的建議，較不考慮內部人員的意見，因而她的改造常讓惠普人陷於「一頭霧水」，惶惶然接受「改造」——為改造而改造。相對於奇異的威爾許(Jack Welch)、ＩＢＭ的葛斯納(Louis Gerstner)以引進外人、刺激公司內部改革派抬頭，進而激發全公司改革意識的做法，菲奧莉娜的改造卻像「文化大革命」——用全盤翻新的手法，挖掉惠普的根，集公司所有資源重新打造一個模糊而不真確的惠普。

對於菲奧莉娜動輒以砍人立威，卻不反求諸己的作風，惠普員工也頗有微辭。在二○○○年獲利不如預期時，長期服務於惠普的主計長庫金哈姆(Ray Cookingham)就成了箭靶，財報公布後數天就被菲奧莉娜攆走。但身為公司實際掌舵者的她，卻從不見有為公司業績不佳而「下詔罪己」的認錯之舉，反而是在當年度要求董事會將她年薪提高到七千萬美元，這種「朕實無罪，罪在眾臣」的做法，更讓員工對她越來越反感。

根據《華爾街日報》報導，惠普的員工在聽到菲奧莉娜下台的消息後「開香檳慶祝」；惠普的員工也不再掩飾他們的憤怒，不斷在公司內部留言板留言辱罵菲奧莉娜，逼得公司不得不關掉內部留言板，可見菲奧莉娜在惠普員工心目中的地位。

討好觀眾卻不貼近員工 面對專業人士也不願向他們請益

惠普的創辦者之一普卡德(David Packard)，在一九四九年一場商界領袖聚會中曾說：「我們必須要讓員工從工作中獲得做人的尊嚴，同時保證他們分享應得的勞動果實。」。所謂「惠普式管理」(HP Way)，就是從這段話衍生而出的公司文化——公司主管作風「平民化」，要求主管敞開大門，隨時出去走走，這樣可與屬下打成一片而不致脫節。兩位創辦人惠烈(Bill Hewlett)及普卡德也都堅持讓員工直呼其名，並在下班後和屬下一起飲酒作樂。

菲奧莉娜上任後一直強調，扼殺惠普原有的企業文化，是她最不想做的，但過去惠普高層主管「平民化」的作風，卻是在菲奧莉娜手中畫下句點。從前在惠普執行長辦公室附近工作的員工，可以看到高階主管如約翰．楊(John Young，前執行長)等人整日流連於各廳處間，和大夥兒寒暄，可是卻常一連好幾個月沒有看到菲奧莉娜的蹤影。

在工作之外，菲奧莉娜也很少和惠普員工接觸，惠普的前任主管就表示，當她剛就任時，還曾經向其他主管示好，搭他們的便車上班，但這種平民化作風未維持多久，大權在握的菲奧莉娜逐漸和員工有了距離。有的員工想見她，卻好幾個月也排不進菲奧莉娜的行程表中。而且員工還發現他們得層層上報，透過好幾個中間人才能見到菲奧莉娜。

如果執行長是空降部隊，要帶動公司全面性的革命，多半會帶一些長期追隨自己的心腹，不然也得組織自己的班底，或是和新公司的原班人馬打好關係才來大展身手。但菲奧莉娜不然，她始終只有普朗基特(Dan Plunkett)、艾莉森．強生(Allison Johnson)等少數人做為她的策士，對惠普的原班人馬卻始終不屑一顧。

據《菲奧莉娜逆勢出擊》一書所述，惠普雖然有不少高級執行董事，但菲奧莉娜卻很少向他們請益。像菲奧莉娜的前一任執行長普拉特(Lewis Platt)就曾表示，在菲奧莉娜上任後一個月，她就不再找他談話了，而有關她的一舉一動，普拉特都是從報上才得知。

另外像惠普的前執行長約翰．楊，在公司總部對街仍設有辦公室，但菲奧莉娜卻從未向他請教過。矽谷的企業家兼普拉特的好友林區(Dan Lynch)說：「她從來不曾和他們(惠普前高階主管)打過照面，甚至連走下來和他們喝杯咖啡都不屑做。」

專業不足卻極度自大 導致身邊圍繞不說真話的人士

心理學家麥考比(Michael Maccoby)在《自戀式領導》(The Productive Narcissist)一書中曾提到，自戀型的領導者弱點是「不肯聆聽」。書中提到一個例子：作者在擔任企業顧問時，曾領導一個沙漠求生的遊戲，假裝企業高階主管所搭乘的飛機在沙漠中失事，每個小組都要用有限的裝備脫困。有位公司的執行長所屬的小組，其中一名成員個人成績出色，但這位執行長卻拒不聽從他的建議，而這位大權獨攬的執行長做出自以為是的決策，即使讓所有成員在沙漠中喪生也在所不惜。

麥考比書中描述這位執行長在後來一次公司會議上，某位下屬報告一次員工調查結果，發現大家缺乏對高階主管的信任，也不太了解公司的策略。這位執行長不想聽，甚至動怒表示：「我已經做了這麼多，解釋了這麼多，他們還是不感激我！」後來該執行長把公司分拆，自己領導一個前途似錦的部門，結果其它被分拆的部門大獲成功，這位執行長領導的部門卻以失敗收場，最後他只好回大學教書。

《華爾街日報》在菲奧莉娜下台後曾引用麥考比的理論指出，菲奧莉娜屢屢成為商業雜誌的封面故事，並不是她在該產業市場有什麼開疆拓土的成就，而是她擅長以遠大的願景、迷人的氣質和言行包裝自己。這種自戀型領導者只在乎自己的形象和名聲，有好的表現都是領袖英明，成績不佳就是下屬無能。因此這種人只能在順境時帶領公司扶搖直上，卻無法在逆境之中負重，讓公司渡過危局。

菲奧莉娜既然深居九重，和員工保持距離，鄙視前朝元老又無自己班底，使她只能仰賴少數和自己意見相同的心腹做決策。例如她的左右手之一艾莉森．強生，主管惠普通訊及品牌業務，但其中任務之一是要保護菲奧莉娜的形象。惠普一位前執行董事說：「唯一能夠讓菲奧莉娜聽得進話的人就是艾莉森。」還有一位不具名的員工指出：「她們兩人相濡以沫，互相安慰，比方說像「妳好了不起哦！妳真的好了不起哦！」就時常掛在她們兩人嘴邊。」

身邊圍繞的是歌功頌德之輩，使得菲奧莉娜「自大」的名聲也開始流傳。惠普前執行董事華曼霍芬(Dan Warmenhoven)就表示：「很少有人能像菲奧莉娜那麼自大，我從未和她碰過面，我想大概是我的公司太小了。我可以輕易地和艾利森(Larry Ellison；甲骨文創辦人)、麥克里尼(Scott McNealy；昇陽執行長)、貝瑞特(Craig Barrett；英特爾執行長)約見面，但我卻很難排到菲奧莉娜的行事曆中。」

菲奧莉娜在一九九九年躍為惠普執行長，以為得到董事會支持就可放手一搏，卻無視和她朝夕相處員工的感受，不納人諫而招致人怨，龐大的反對勢力最後終於逼她下台，其情節直如一千年前王安石變法的翻版。

宋神宗時，王安石力主變法，但他以為有皇帝支持就萬無一失，瞧不起任何不同的意見，招來士大夫群起抵制。他只得起用對他言聽計從及歌功頌德的下屬，然而最後終因反對勢力太大，王安石仍遭皇帝免職，滿腔改革理想終究以失敗告終。

當時宋神宗和大臣文彥博間有這麼一段對話，神宗對文彥博說：「自新法施行以來，老百姓交口稱讚，都說對老百姓有利，為什麼你們還那麼激烈的反對？」文彥博回答：「皇上，您是用小民治理國家，還是用士大夫治理國家？」這句話正命中要害：任何改革縱有崇高理想，若失去相關共事者的支持，最終要失敗。一千年前立志革新宋朝的王安石，與一千年後誓言讓惠普文化煥然一新的菲奧莉娜，雖然古今中外不同，給人的教訓卻是一樣。

正如菲奧莉娜自己承認的：「我也會犯錯。」但是這個錯錯到整個金融市場因為她的下台，惠普股價當日居然以大漲七％做為慶祝行情，可以想見市場對她犯錯誤的容忍到了極限，隨著她的下台。終於找到了宣洩的管道。